“Responsabilidades completas, no simples tareas”
Esta afirmación puede aplicarse no solo en el ámbito laboral, por cuanto una persona se siente más contenta cuando entiende el todo de una actividad y no solo una parte.
Hacer que las personas se comprometan tiene muchos factores, partiendo de un proceso de comunicación – acción, en el que se manejen todos los mensajes, códigos y textos necesarios para comunicar objetivos, planes, tareas, estrategias de trabajo.
Crecimiento con identidad.
Es claro que reconocer que toda organización nace para crecer, pero ¿Cuántas organizaciones son lo que querían ser al inicio? ¿En qué momento perdieron su orientación?
Las respuestas están siempre al interior de las mismas organizaciones, solo necesitan definir lo que son.
En muchos trabajos de desarrollo personal una de las preguntas más difíciles de responder es: ¿Quién soy? Y muchas respuestas están asociadas al nombre, el género, la etnia, la especie, a la profesión; pero ninguna toca la verdadera esencia del ser como tal sujeto a leyes naturales de tiempo y espacio.
Una estructura horizontal. (parte 2)
Si en la organización reunimos las tres condiciones para desarrollar una participación efectiva de sus integrantes, y tenemos claro el objetivo institucional, podemos aportar en la consolidación de una organización que responda a los intereses de sus grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores y empleados).
Al diseñar una estructura organizativa además de generar motivación, formación e instancias de participación, es importante tomar en cuenta la cultura organizacional y la imagen, prestigio o reconocimiento que se quiere obtener. Esto lleva a preguntarse, cuales son los hábitos, costumbres, imaginarios y sentires de los integrantes de una organización.
Otro aspecto importante es identificar con claridad cuál es la cadena de valor de su producto o servicio y los procesos que conlleva; es decir, saber cuáles son sus recursos de entrada, de soporte o apoyo, de normativa o de control y cuáles son los productos o resultados a obtener de cada uno de los procesos desarrollados en el interior de la institución, partiendo desde los procesos considerados como estratégicos, los de generación de valor y los procesos de apoyo.
Identificados y definidos los elementos anteriores podemos decir que ya se cuenta con un primer acercamiento a lo que se conoce como Identidad institucional. Saber de dónde se viene y a donde se va, constituye el primer paso para construir un plan, una organización; y conocer y definir los métodos de trabajo definirán el tipo de estructura a desarrollar, horizontal o piramidal.
Victorias ocultas.
¿Qué prefiere un padre de familia: que sus hijos obtengan, de vez en cuando, el mejor promedio de su clase en la escuela, o que aprendan a superarse a sí mismos, constantemente, sin importar su posición en el “ranking” entre sus compañeros? El desarrollo de equipos de alto rendimiento requiere lo segundo, y esto es difícil de comprender para quienes solo demandan buenos resultados a corto plazo, aunque sean intermitentes.
Es frustrante saber que se posee el talento para lograr victorias constantes, pero que éste no germina por mandato de barreras individuales y colectivas. Mientras los miembros del equipo no aprendan a derribarlas, la incompetencia interna será más peligrosa que la competencia externa. Los síntomas de esas barreras para crecer son el conformismo, las excusas, la mediocridad en el desempeño y, consecuentemente, la resignación y el estancamiento.
La mayor interferencia hacia el despliegue del talento del equipo es el individualismo, la dictadura del “yo” sobre el “nosotros”. La segunda es la incapacidad para desaprender hábitos nocivos y la falta de voluntad para emprender la renovación de actitudes y formas de aprender a ser mejores. El surgimiento de un liderazgo visionario que se percate de que, como dice Camilo Cruz, “la satisfacción con lo bueno es el peor enemigo de lo extraordinario”, dinamiza al equipo y lo coloca en posición hacia el crecimiento.
El éxito creciente es el premio a los equipos constantes en aprender a derribar barreras que impiden el paso del simple “deseo” a la “determinación.” El psiquiatra deportivo Michael Lardon sugiere tres conductas para lograr esta inteligente transición: (1) involucramiento en actividades mentales complejas y diversas que estimulen la sensación de reto, renovación, creatividad y confianza para la superación de obstáculos; (2) definición de una meta desafiante y el estudio riguroso de lo que ella implica, incluyendo el camino que habrá que recorrer para alcanzarla; y (3) empezar a trabajar de inmediato, con inquebrantable disciplina, en colocar cada ladrillo necesario para construir la obra ya diseñada.
La victoria suprema es entonces, entrar en un estado de aprendizaje y transformación interna, que permita superar limitaciones auto-impuestas, crear cohesión de ideales y una auténtica pasión para hacer realidad una ilusión renovada. Es posible que al emprender esta transformación haya un poco de desorden, desajustes, resistencia e inestabilidad, pero ese es el precio que toda organización paga cuando determina superar sus propios resultados. Encender la ignición del cambio individual y colectivo, sin treguas, constituye una victoria oculta a los externos, que luego gozarán, junto al equipo, la constancia de un visible alto desempeño.
Germán Retana - INCAE
